Prowadzenie biznesu w czasie kryzysu jest niewątpliwie wyzwaniem. Ważne jest, aby pozostać skupionym na długoterminowych celach i zadaniach firmy oraz być elastycznym w podejściu do poszukiwania rozwiązań. Komunikacja i współpraca ze wszystkimi stronami (dostawcami, klientami, pracownikami) jest niezbędna do zapewnienia jasnego zrozumienia sytuacji, w której się znaleźliśmy.
W tym artykule, przyjrzymy się trzem zagadnieniom:
- Wymagania wobec dostawców po Covid-19
- Wymagania i potrzeby klientów wobec sytuacji w Ukrainie
- Ryzyka, szanse na zmienność wobec firm produkcyjnych
Wymagania wobec dostawców po Covid-19
Panika po wybuchu epidemii, lock-down’y i ogólne przeświadczenie o końcu świata spowodowały gwałtowny spadek zamówień w branży motoryzacyjnej.
Spadek zamówień pociągnął za sobą gwałtowne redukcje zatrudnienia, co wywołało oczywiście mniejsze zdolności produkcyjne, w konsekwencji obniżając podaż towarów, co oczywiście powodowało wzrost cen, a co za tym idzie kolejne spadki zamówień.
Wyodrębniliśmy 3 najważniejsze konsekwencje tego błędnego koła. I co ciekawe, wygląda na to, że największy koszt tych zawirowań przyszło ponieść dostawcom 2 rzędu, czyli tzw. TIER-2. Dlaczego? Dlatego, że oni najbardziej są między przysłowiowym młotem a kowadłem.
Z jednej strony najczęściej są uzależnieni od dostaw surowca – np. takiego jak granulaty, czy komponenty elektroniczne (półprzewodniki, chipy), na które obowiązują długie lead time’y, a z drugiej dostarczają do dostawców pierwszego rzędu, którzy „ciśnięci” przez OEMa, przerzucają odpowiedzialność za terminowość dostaw na swoich poddostawców.
Wspomniany rynek granulatów jest dość mocno zmonopolizowany i bardzo mało elastyczny. Jeśli ktoś wystraszony spadkiem prognoz anulował lub mocno zredukował swoje wcześniejsze zamówienia na surowiec, to w sytuacji wzrostu zapotrzebowania musiał czekać np. 12 tygodni na realizację, albo kupować od „dystrybutorów” po znacznie wyższych cenach. Podobnie rzecz się miała na rynku komponentów elektronicznych, na których zamówienia często składa się z 8 miesięcznym wyprzedzeniem.
Nie jest tajemnicą, że marże w branży motoryzacyjnej nie należą do najwyższych, dlatego sporo dostawców drugiego rzędu nie przetrwało zawirowań finansowych. Z jednej strony – zablokowanie kapitału w surowcach, a z drugiej w wyrobach gotowych, które zalegają w magazynie nie odbierane przez klienta.
Kolejnym „ciosem”, którego mało kto się spodziewał był brak opakowań. Zapasy wyrobów stojące w magazynie zablokowały dużą ilość opakowań zwrotnych, a dostępność tektury na rynku mocno się skurczyła, w związku z gwałtownym wzrostem zakupów on-line (lock-down). Przy ograniczonej podaży, a zwiększonym popycie oczywiście ceny kartonów poszybowały w górę, co miało znaczący wpływ na koszty.
Konieczność magazynowania nie tylko miała wpływ na pogorszenie cash flow, ale przede wszystkim na braki powierzchni magazynowych. Firmy bardzo szybko były „zatkane pod korek”, co bardzo utrudniało codzienną pracę, wprowadzając dodatkowy element chaosu i generując dodatkowe straty. Czasem szybciej było coś zamówić, czy ponownie wyprodukować, niż szukać w zawalonym po brzegi magazynie, gdzie wszystko leżało wszędzie. Oczywiście koszty wynajęcia dodatkowego magazynu również poszybowały w górę, bo chętnych było wielu, a miejsca za mało.
Ostatnią z ważnych konsekwencji, z jakimi przyszło nam się borykać są okrojone zespoły. Wiadomo, że w pierwszej kolejności pracę stracili pracownicy produkcyjni, ale kryzys nie ominął też pracowników biurowych – zwłaszcza w działach jakości, zakupów, PM, KAM czy obsłudze klienta. W większości przypadków były to redukcje, ale często zdarzały się też odejścia pracowników, którzy w ten sposób buntowali się przeciwko zrzucaniu na nich ciężaru obowiązków zwolnionych kolegów. To niestety spowodowało spadek elastyczności w reagowaniu na potrzeby klienta oraz brak mocy przerobowych. Musimy pamiętać, że przy wychodzeniu z kryzysu potrzebujemy podejmować szybkie i przemyślane decyzje, co bardzo trudno jest osiągnąć, kiedy mamy do dyspozycji ludzi niedoświadczonych, których musieliśmy zatrudnić na szybko, bo wartościowi specjaliści nam pouciekali.
A zatem czego oczekują od nas nasi klienci – w jaki sposób musimy się przygotować na ewentualną powtórkę z epidemii?
Pierwsza rzecz to oczywiście zapewnienie rąk do pracy. Tutaj dużą pomocą było nawiązanie współpracy z firmami / agencjami pracy tymczasowej, które są w stanie w ciągu kilku dni, a niektóre nawet w ciągu kilkunastu godzin zorganizować dodatkowe ręce do pracy. Niemniej należy pamiętać, że skorzystanie z usług takiej firmy nie gwarantuje nam sukcesu, bo bardzo często są to po prostu ręce, bez niezbędnej wiedzy pozwalającej na samodzielną pracę. Dlatego korzystając z poprzednich doświadczeń, powinniśmy mieć już przygotowane instrukcje stanowiskowe, najlepiej w ojczystym języku osób przybywających (i nie jest to tylko Ukraiński, bo zdarzają się też goście z Vietnamu czy Indii), żeby w sytuacji kiedy mamy naprawdę ograniczone zasoby, można było taką osobę po krótkim przeszkoleniu zostawić samą na stanowisku pracy.
Wyższy zapas bezpieczeństwa surowców / komponentów oznacza dla nas koszt zamrożonego kapitału. Jeśli klient tego od nas wymaga, musimy pamiętać żeby przeliczyć koszt projektu i negocjować warunki. Ale do tego potrzebujemy sprytnego project managera, który będzie potrafił to sobie przeliczyć i przedstawić to odpowiednio klientowi. OEMy zwykle mają w kontrakcie, że biorą odpowiedzialność finansową na wyrób gotowy na tydzień, dwa od momentu złożenia zamówienia, natomiast na surowiec od miesiąca do 3 miesięcy, zatem gdyby ich oczekiwania przekraczały to co już mamy w kontrakcie – musimy to z klientem omówić.
Dywersyfikacja źródeł zaopatrzenia – tam, gdzie jest to możliwe. Warto zmobilizować dział zakupów, żeby szukali dostawców alternatywnych już teraz – nie zostawiać tego na ostatnią chwilę, jak zacznie nam się grunt palić pod nogami.
Dywersyfikacja środków transportu i tras – tutaj skupiamy się nie tylko na wyborze różnych przewoźników, ale znając nasze zwyczajowe trasy, powinniśmy mieć połapane miejsca, gdzie możemy się przeładować, np. z samochodu na pociąg i z pociągu na samochód w miejscu przeznaczenia.
Siadając do rozmów z klientem, jesteśmy już przygotowani i mamy koszty takiej alternatywnej trasy policzone.
Consignment stock to inaczej magazyn znajdujący się w pobliżu naszego klienta – miejsce zarządzane przez naszego klienta lub przez firmę przez niego dedykowaną. Problemy tutaj występują trzy – po pierwsze dostarczamy tam towar, za który klient zapłaci nam dopiero po tym jak pobierze go do swojej produkcji. Po drugie – wysyłając tam pojemniki klienta – płacimy dzienny wynajem za nie znowu do momentu, kiedy klient pobrał towar – co generuje nam dodatkowe koszty wynajmu. No i trzeci problem – w sumie najbardziej niebezpieczny – nikt na tym magazynie nie sprawdza co jest w środku pojemnika. Zatem jeśli nam klient po pobraniu towaru powie nam na 20 min przed zatrzymaniem ich produkcji, że towar który dostarczyliśmy jest wadliwy lub nie ten, co powinien być, to praktycznie nie mamy czasu na jakąkolwiek reakcję. Dlatego zgadzając się na consignment stock z klientem musimy dobrze przekalkulować sobie koszty zabezpieczenia się przed tymi problemami.
Czy jesteśmy na to gotowi?
Risk assessment – czyli analiza ryzyk, które mogą wystawić na szwank terminowe dostawy prawidłowych wyrobów do klienta. Tutaj analizowane są tematy od bardzo poważnych – jak brak prądu, czy internetu, po np. procedurę zamawiania taśmy do drukarki.
Standaryzacja procesów i procedur – wszystkie procesy powinny być prześledzone i opisane, pracownicy powinni być ze wszystkimi zaznajomieni. W to wpisują się również audyty warstwowe, które pozwalają zabezpieczyć się przed czymś prozaicznym, ale nader niebezpiecznym, czyli rutyną. Wyprzedzamy różnego rodzaju sytuacje, z jakimi pracownik może się spotkać – i przygotowujemy go do właściwego reagowania.
Renegocjacja cen i warunków – do tego musimy mieć zasoby. Jeśli przetrzebiliśmy lub wykruszył nam się zespół, a nie mamy budżetu na zatrudnienie nowych ludzi na etat, to warto zastanowić się nad zaproszeniem specjalisty, który w kilka tygodni zweryfikuje naszą sytuację i zaproponuje rozwiązania. Może nie siądzie do negocjacyjnego stołu z dostawcą/klientem, ale będzie kontrolował, żeby nasze interesy były dobrze chronione i dopilnuje wdrożenia przyjętych założeń.
Wymagania i potrzeby klientów wobec sytuacji w Ukrainie
Na początku wybuchu wojny w Ukrainie sytuacja była dość nerwowa. Zatrzymanie produkcji w zakładach czy zamknięcie granic w obu kierunkach (na szczęście chwilowe) spowodowało lekką panikę, bo OEMy czy dostawcy tier-1 nie wiedzieli, czy i kiedy dostaną ponownie komponenty. Najgorszy chyba był brak wiedzy, czy ta sytuacja potrwa kilka dni, kilka tygodni czy kilka miesięcy. A tymczasem przeniesienie produkcji w ciągu tygodnia czy dwóch nie jest taką prostą sprawą. Głównie z powodu narzędzi, które są wykorzystywane w danym zakładzie i nawet gdybyśmy chcieli je wycofać, to przy zamkniętych granicach nie było to możliwe, a gdybyśmy chcieli zamówić nowe to mamy od kilku do kilkunastu tygodni czasu oczekiwania.
Jak już produkcja ruszyła, to wydłużenie czasu dostawy komponentów do Ukrainy i transport zwrotny wyrobów gotowych pociągnął za sobą większe zapasy produkcyjne oraz, jakżeby inaczej opakowaniowe. Tutaj musimy pamiętać, że zatrzymać klienta możemy zarówno z braku komponentu, jak i z powodu braku pojemnika, w jakim dany komponent można by wysłać.
W związku z tym, że nie było wiadomo jak sytuacja w Ukrainie będzie się kształtowała, OEMy podjęły decyzję o uruchomieniu dostawców alternatywnych. Z uwagi na koszty rzadko się zdarza, żeby byli to dostawcy zachodnio europejscy. Często szukają dostawców np. w Rumunii, Bułgarii, Turcji, Maroku, czy nawet tak odległych jak Brazylia.
Przy wyborze dostawców alternatywnych musimy pamiętać o takich ryzykach jak:
– zmiana jakości wyrobów – dostawca w Ukrainie, z którym mamy zatwierdzone PPAPy, jakość jest przewidywalna i mierzalna – w sytuacji zmiany dostawcy musimy pamiętać o całym procesie dopinania tych wszystkich tematów. Jest to zwłaszcza ważne w przypadku np. elementów malowanych, gdzie np. listwy boczne, nadkola i zderzaki pochodzą od 3 różnych dostawców. Po zamontowaniu na samochód, nie może być wizualnych różnic.
– zmiana kierunków dostaw komponentów – jeśli do tej pory wszystkie surowce / komponenty do produkcji dostarczaliśmy w jedno miejsce w Ukrainie, a teraz zamówienia będą podzielone do kilku kooperantów w różnych częściach globu, musimy mieć świadomość, że czekają nas wyższe koszty operacyjne.
– chaos organizacyjny – niestety w wielu firmach wciąż poziom wykorzystania możliwości jakie daje system operacyjny jest zatrważająco niski. Jeśli zmieniamy dostawców czy zwiększamy ich liczbę, to musimy go zaktualizować, żeby mógł nas prawidłowo wspierać w tym procesie. Zwłaszcza kiedy taka zmiana jest wymuszona przez klienta ostatecznego. Zdarzają się sytuacje, gdzie po kilku miesiącach przepychanki z narzuconymi dostawcami alternatywnymi mamy problem, bo wysyłaliśmy komponenty do firm, z którymi nic nie było ustalone. OEM nakazał wysyłać, to wysyłaliśmy, ale nic nie było uzgodnione – ani cena, ani opakowanie, ani standard pack, ani kto jest odpowiedzialny za transport, i teraz nie możemy się doliczyć ani części ani pieniędzy za nie.
Wymagania – w podziale na organizacyjne i systemowe.
Temat dystrybucji komponentów do dostawców alternatywnych – jeśli do tej chwili dostarczaliśmy komponenty tylko do jednego dostawcy w Ukrainie, a teraz musimy je zacząć dystrybuować do kilku lub kilkunastu nowych lokalizacji, to potrzebujemy ludzi, którzy przeanalizują wszystkie wyżej wymienione elementy i ustalą warunki współpracy z nowymi kooperantami.
Odbiór wyrobów gotowych od dostawców alternatywnych – podobnie jak wyżej – jeśli do tej pory odbieraliśmy towar z jednej lokalizacji w Ukrainie, a teraz będziemy go odbierać z kilku różnych źródeł, to ponownie potrzebujemy ludzi, którzy nam to skalkulują i przełożą na cenę wyrobu gotowego, który dostarczamy do OEMa z wykorzystaniem elementów od dostawców alternatywnych.
Transfer opakowań zwrotnych – jeśli dostawcy alternatywni będą zlokalizowani w odległości do 3000 km, ilości będą w miarę duże, a całkowity cycle time nie przekroczy miesiąca, to warto zastanowić się nad opakowaniami zwrotnymi. Oczywiście przy założeniu, że projekt będzie trwał kilka lat. Bo jeśli to jest tylko kwestia awaryjnego dostawcy, to najpewniejszą opcją będą kartony.
Natomiast jeśli OEM zdecyduje, że np. 30% produkcji zostaje w Ukrainie, natomiast pozostałe % będą rozdzielone pomiędzy 3 innych dostawców, a sam projekt będzie trwał kilka lat, to warto sobie przeliczyć opcję zakupu lub wynajmu opakowań zwrotnych.
Nadzór nad jakością wyrobów gotowych – pilnowanie jakości wyrobów jest bardzo istotne, bo wracając do przykładu np. listw bocznych, które możemy dostawać od 3 różnych dostawców – nie możemy sobie pozwolić na duże różnice jakościowe, bo jak je wyślemy potem do klienta, a OEM je zamontuje na samochodzie, to nie mogą być one zauważalne.
Sprawna obsługa procesów reklamacyjnych – bardzo trudną jest sytuacja, w której dostawca alternatywny jest narzucony przez OEMa. Tenże dostawca przysyła towar niezgodny, wysyłamy do niego reklamację i cisza… Ten nie reaguje, a nam za chwilę zabraknie części na wysyłkę do klienta. Dlatego takie sytuacje również powinny zostać omówione z klientem zanim zaczniemy współpracę z takim dostawcą alternatywnym, żeby w przypadku podobnej sytuacji mieć ustaloną ścieżkę komunikacji. W przeciwnym razie ryzykujemy, że zatrzymamy klienta.
Sprawna obsługa kontraktowo-projektowa – tutaj wracamy znowu do zasobów. Potrzebujemy ludzi, którzy nie są szczypiorkami. Najlepiej takich, którzy dany projekt wdrażali i znają go od podszewki, którzy potrafią na bieżąco reagować, a wszelkie wyzwania z klientem szczegółowo omawiać i doprowadzać tematy do końca.
Wymagania systemowe – każdy system operacyjny z którego korzystamy musi zostać odpowiednio skonfigurowany w zakresie nowego kontrahenta, nowych numerów części, nowych rodzajów opakowań, nowych rout, lead-time’ów, warunków płatności – to wszystko musi być ustawione.
Nie pomijając połączenia systemowego nas z naszymi nowymi kooperantami w kwestii zamówień EDI / czy ASN. Powinniśmy być połączeni łańcuszkiem zamówień od OEMa po naszych dostawców, żeby wszelkie zmiany w zamówieniach, bez naszej ingerencji były odpowiednio alokowane do naszych dostawców – według udziału procentowego.
Nowe kontrakty, cenniki, umowy ramowe – to wszystko musi hulać.
Ostatnia ważna rzecz to instrukcje pakowania – również muszą się znaleźć w systemie, żebyśmy mogli kontrolować obieg opakowań zwrotnych lub wiedzieć ile wysłaliśmy / otrzymaliśmy opakowań jednorazowych.
Ryzyka, szanse na zmienność wobec firm produkcyjnych
Jednym z najważniejszych ryzyk jest to, że trudna sytuacja finansowa może spowodować, że ani nie będziemy w stanie zatrudnić nowych ludzi ani zainwestować w rozwiązania, które mogłyby nas w pewnej mierze uniezależnić od czynnika ludzkiego.
Druga rzecz, to jeśli nie będziemy mieli zasobów (ludzkich i czasowych) na wykonanie analizy risk assessment, to będziemy narażeni na dodatkowe koszty, których nie przewidywaliśmy w budżecie. Dobrze wykonana analiza wskaże nam punkty potencjalnie niebezpieczne.
Brak lub niedobór doświadczonej kadry może spowolnić proces optymalizacji czy standaryzacji procesów. Dlatego tutaj, np. w sytuacji braku możliwości zatrudnienia specjalisty na etat – warto zaprosić eksperta z doświadczeniem, który sprawnie, a przede wszystkim prawidłowo połapie nam wszystkie tematy. Może i jego usługi do najtańszych nie należą, ale czas i brak błędów pozwolą nam mocno zredukować czy nawet wyeliminować np. koszty transportów specjalnych czy reklamacji od klienta, a to już często są oszczędności znacznie większe niż miesięczny koszt takiego człowieka.
Brak wsparcia systemu operacyjnego jest naprawdę krytyczny. Nawet jeśli firma ma dobry system operacyjny, to korzysta z niego może w wymiarze 5%. W większości firm nadal króluje Excel Operating System. Wiemy, że specjaliści od SAPa czy innego systemu nie są tani, ale naprawdę warto zapłacić takiemu człowiekowi, niech przyjedzie, posiedzi z ludźmi, pozna ich potrzeby, przygotuje im instrukcje, jak w najszybszy sposób wyciągnąć dane, których potrzebują do codziennej pracy – przeszkolić ich, żeby każdy wiedział, jak z tego wszystkiego korzystać. Pamiętajmy, że jeżeli nie będziemy korzystać z systemu operacyjnego, to chaos organizacyjno-finansowy będzie się pogłębiał, rodząc coraz większą frustrację i rotację pracowników. Kolejne błędne koło.
Szanse – pozytywny akcent kryzysu
Już można zaobserwować, że wymuszone procesy optymalizacyjne wpływają na redukcję kosztów. Zwłaszcza w kontekście alternatywnych dostawców.
Jeżeli mamy procesy ustandaryzowane i nie pozostawiamy ich przypadkowi. Jeżeli mamy połapane wszystkie nitki i jesteśmy w stanie je w ciągu kilku godzin uruchomić, to cokolwiek by się nie wydarzyło w przyszłości, pozwoli nam na szybsze reagowanie na sytuacje kryzysowe w przyszłości. Obyśmy nie musieli z nich korzystać, ale jeśli się tak zdarzy, to nie będziemy zaskoczeni.
To samo w kolejnym punkcie – zdywersyfikowana baza dostawców pozwala bardziej elastycznie reagować na wszystko co się będzie działo. Nie uzależniajmy się od jednego dostawcy, bo w przypadku sytuacji siły wyższej (pożar, klęski żywiołowe czy zniszczenia wojenne) żadne ubezpieczenie nie obejmie skutków wstrzymania dostaw.
Outsourcing – warto mieć połapanych kilka firm, które w razie nagłej potrzeby sprawnie zorganizują nam dodatkowe ręce do pracy.
Automatyzacja procesów. Im będziemy w stanie w większym stopniu zautomatyzować pewne procesy, tym bardziej uniezależnimy się od czynnika ludzkiego.
I ostatni punkt, który bardziej dotyczy kadry biurowej niż produkcyjnej. Jeśli chodzi o pracę zdalną to głównie myślimy o zakupach, PMach czy KAMach – tutaj pracownicy jeśli nie tracą czasu na dojazdy, mogą mieć ruchome godziny pracy czy możliwość zjedzenia normalnego obiadu, mogą być znacznie bardziej efektywni.
My możemy zaoszczędzić na wynajmowanej powierzchni biurowej, jeśli nasi pracownicy będą się np. wymieniać – wtedy na dwie osoby może przypadać jedno biurko.
Ale największą korzyścią takiego rozwiązania, zwłaszcza dla firm, które są zlokalizowane w mało atrakcyjnych obszarach, że będzie to jedyna możliwość zatrudnienia wysokiej klasy specjalisty, który w innym układzie nigdy nie zdecydowałby się na pracę dla nas, z uwagi na konieczność relokacji (zwłaszcza kiedy w grę wchodzi jeszcze rodzina). A tak może się pojawić w biurze raz na miesiąc, natomiast pozostały czas pracować z domu.
Tak więc podsumowując – prowadząc działalność w czasie kryzysu, ważne jest, aby zachować elastyczność i odporność. Powinniśmy dobrze ocenić swoją obecną sytuację, zidentyfikować potencjalne zagrożenia i opracować plan ich rozwiązania. Plan ten powinien obejmować kroki mające na celu obniżenie kosztów operacyjnych, dostosowanie działalności do zmieniających się potrzeb klientów oraz maksymalizację przepływu gotówki. Oczywiście w tym wszystkim powinniśmy stale pamiętać o potencjalnym wpływie kryzysu na naszych klientów, dostawców i całą branżę. I starać się zawsze być o krok naprzód.